Ihr Lebenslauf ist so beeindruckend und vielseitig wie sie selbst. Sie studierte eine Weile in Hawaii und lebte in den Niederlanden, arbeitete in der Lebensmittel- und später der Kosmetikindustrie. Heute ist die Kärntnerin Solveig Menard-Galli im Vorstand des größten Ziegelherstellers der Welt.

Es gibt Entscheidungen, die die Weichen für die restliche Karriere stellen. Und Gründe, die dafür ausschlaggebend sind und sich wie ein roter Faden durch den Lebenslauf ziehen. Solveig Menard-Galli stand mit Mitte 20 an ihrer ersten beruflichen Weggabelung. Damals war sie Universitätsassistentin am Institut für Controlling und Strategische Unternehmensführung in Klagenfurt, hatte einen Einblick in die Arbeit als Wissenschafterin gewonnen, aber auch
Erfahrungen in der Praxis gesammelt. „Aus diesem Zwiespalt heraus habe ich mich gefragt: ‚Wo willst du hin? Was willst du machen? Was macht dir wirklich Spaß?‘ Und es war eine der ersten wichtigen Entscheidungen in meiner Karriere, zu sagen, dass ich mich auf das konzentrieren möchte, woraus ich am meisten Energie schöpfe, denn nur dann kann ich die volle Leistung erbringen. In meinem Fall waren das die Wirtschaftsthemen“, erinnert sich Solveig Menard-Galli zurück. Also beendete sie vorzeitig ihre Doktoratsstelle, wurde Junior Controllerin beim Getränkehersteller Pago International in Klagenfurt und arbeitete sich innerhalb von zehn Jahren zum CFO (Chief Financial Officer) hoch.

Lehren und lernen

Dennoch brach der Kontakt zur Universität nie ganz ab. Zum einen, weil ihr Mann dort den IT-Servicebereich leitete, und zum anderen, weil sie zwischendurch Wochenendseminare und Blockveranstaltungen an der Uni hielt. „Es macht mir persönlich Spaß, und ich finde die Interaktion mit den Studierenden sehr bereichernd. Sie zwingt mich, zu überlegen, was die Kernthemen sind und was ich ihnen mitgeben möchte. Das schärft den Verstand.“ Dafür zwickte sie immer wieder ein paar Urlaubstage ab. Selbst nachdem sie in die Niederlande gezogen war, um sich einer neuen beruflichen Herausforderung zu stellen, aber auch, um ihrer großen Leidenschaft nachzugehen.

Reise, so viel du kannst

„Ich habe mich schon immer für andere Länder und Kulturen interessiert, und ich wollte schon zu Schulzeiten in die Welt hinausgehen. Das liegt mir und hat mir auch immer sehr viel Energie zurückgegeben. Wenn ich meinem jüngeren Ich einen Rat geben könnte, dann wäre es, noch mehr zu reisen.“ Schon während ihrer Zeit als Universitätsassistentin verbrachte die Kärntnerin ein Semester in Hawaii und lernte dort neue Managementstile, Unterrichtsmethoden und unterschiedliche Zugänge zu gewissen Themen kennen. Als der niederländische Heineken Konzern die Brau Union Österreich und damit auch das Tochterunternehmen Pago übernahm, nutzte sie die Chance und wechselte von der Fruchtsaft- in die Bierbranche und von einem österreichischen Erfolgsunternehmen in einen Weltkonzern.

Vom Frucht- zum Gerstensaft

Gemeinsam mit ihrem Mann zog sie nach Amsterdam. Er gründete dort eine Firma, sie arbeitete im Headquarter von Heineken. Ursprünglich wollten sie nur drei Jahre bleiben, doch dann bot man ihr die CFO-Position in der Heineken Niederlande Organisation an, die eine der größten innerhalb des Konzerns ist. „Man muss wissen, dass das gesamte amerikanische Portfolio aus den Niederlanden exportiert wird. Das heißt, alles, was an Heineken-Fläschchen in New York oder sonst wo verkauft wird, wird in den Niederlanden produziert, an jenem Standort, wo ich mein Büro hatte. Das war schon sehr spannend.“ Als erste Nicht-Niederländerin innerhalb der lokalen Organisation schaffte Solveig Menard-Galli den Sprung ins Top-Management. Und aus den geplanten drei Jahren wurden letztendlich sechs Jahre in den Niederlanden.

„In Österreich besteht Aufholbedarf“

In dieser Zeit lernte die Kärntnerin eine andere Unternehmenskultur mir sehr flachen Hierarchien kennen, aber auch einen anderen Umgang mit der Frauenquote. „Die Bierbranche ist nicht unbedingt für ihren hohen Frauenanteil bekannt“, lacht sie, „aber Heineken hat das Thema sehr früh aufgegriffen und erkannt, dass ihnen die TopmanagerInnen ausgehen werden, wenn sie nicht alle Uni-AbsolventInnen berücksichtigen.“ Was das Umsetzen von Maßnahmen angeht, seien die NiederländerInnen sehr konsequent, sagt Solveig Menard-Galli. So habe man schon damals Zielvereinbarungssysteme verankert, um die Frauenquote im Management zu erhöhen, und auch die lokalen Organisationen dazu verpflichtet, eigene Programme zu entwickeln, um weibliche Talente anzusprechen.

„Insofern darf ich nicht jammern“, meint die Managerin, wobei es ja kein Unternehmensthema sei, sondern ein gesellschaftliches. Und da haben die Niederlande uns einiges voraus. „Es war bei Heineken ganz normal, dass sich die Eltern die Verantwortung teilen. Viele Mitarbeiter in meinen Teams haben vier Tage die Woche gearbeitet und dann einen ‚Papatag‘ eingelegt. Das war bei uns üblich, sehr akzeptiert und wurde auch gefördert. Was hinzukommt, ist, dass die Kinderbetreuung in den Niederlanden deutlich besser ist als in Österreich und es dort kein Thema ist, auch schon für die ganz Kleinen einen Kinderbetreuungsplatz zu bekommen. In Österreich besteht da Aufholbedarf.“

Vom Bier über die Beauty zum Bau

2015 zog es Solveig Menard-Galli und ihren Mann wieder zurück nach Österreich zu Familie und FreundInnen. Sie heuerte bei L’Oréal in Wien in führender Finanzposition an und wechselte von der Lebensmittel- in die Kosmetikbranche. Der Umstieg sei ihr nicht schwergefallen, sagt sie, zumindest was die Branche anbelangt. Gäbe es doch viele Gemeinsamkeiten und ähnliche Themen, wie etwa den Marktzugang. So wird beides stark über den Einzelhandel vertrieben. Schwerer fielen ihr hingegen die Unterschiede in der Unternehmenskultur. „Ein niederländisch geführter Konzern ist anders als ein französischer, der sehr zentral geführt wird. Insofern ist mir Wienerberger näher als L’Oréal, weil es bei uns einen lokalen Fokus gibt mit lokalen Produktionsstandorten, der Nähe zum Markt und lokalen Supply Chains. Das ist im Biergeschäft mit seinen lokalen Bierbrauereien sehr ähnlich. Aber anders als bei L’Oréal. So gesehen habe ich von den verschiedenen Unternehmen bzw. Konzernen und den unterschiedlichen Branchen viel mitgenommen.“

Der Baustoff, aus dem die Träume sind

Bei Wienerberger, wo sie vor knapp sechs Jahren als CFO in der Sparte Building Solutions startete, fühlt sie sich richtig wohl. Das Unternehmen ist mit mehr als 200 Werken in 29 Ländern der größte Ziegelproduzent der Welt. Führungskultur und Arbeitsklima entsprechen genau ihren Vorstellungen. Seit fast zwei Jahren steht nun „COO“, kurz für Chief Operating Officer, auf Solveig Menard-Gallis Bürotür. In ihren Verantwortungsbereich fallen etwa die Entwicklung innovativer Systemlösungen oder die Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle und intelligenter Dienstleistungen. Damit hat sie es in die höchste Leitungsebene der Wienerberger AG geschafft. Das bedeutet aber nicht, dass sie sich jetzt entspannt zurücklehnt. „Ich frage mich immer wieder, was ich anders oder besser machen kann, um aus Situationen zu lernen. Inzwischen habe ich aber schon einiges an Erfahrung gesammelt, das hilft natürlich, um sich etwas zuzutrauen.“

Man muss sich als Führungskraft immer wieder kritisch hinterfragen und daran erinnern, dass man Leute braucht, die anders sind als man selbst.

Solveig Menard-Galli, COO Wienerberger

Als Führungskraft sehe sie es als ihre Aufgabe, ihren Team-Mitgliedern das nötige Selbstvertrauen mitzugeben oder sie etwas einzubremsen, falls nötig. „Es geht darum, die Mitarbeitenden entsprechend zu fördern oder ihnen vielleicht auch kritisch den Spiegel vorzuhalten, falls es jemanden gibt, der oder die sich mehr vorstellt, als in der Karriere- oder Entwicklungsphase, in der er oder sie sich gerade befindet, sinnvoll ist. Sich zu viel aufhalsen zu wollen, ist auch nicht gut. In Wahrheit ist es eine enorme Führungsverantwortung, die MitarbeiterInnen entsprechend zu beraten, zu coachen und zu pushen oder in gewissen Situationen zurückzuhalten.“

Schlagkraft statt Kuschelkurs

Und das nicht nur in Hinblick auf die Karrieentwicklung, sondern auch auf die persönliche. Und die kann von Mitarbeiter/in zu Mitarbeiter/in sehr unterschiedlich sein, spielt doch „Diversity“ eine große Rolle bei der Zusammensetzung der Teams. „Meiner Meinung nach ist die größte Herausforderung in der Führung, dass man sich selbst bewusst ist, dass man dazu tendiert, Leute einzustellen, die einem ähnlich sind. Mit denen kann man sich am besten identifizieren und bestimmt auch gut zusammenarbeiten. Das heißt aber nicht, dass das Team dadurch besser ist.“ Oft sei das Gegenteil der Fall, deshalb müsse man sich immer wieder kritisch hinterfragen und daran erinnern, dass man Leute braucht, die anders sind als man selbst. „Es geht nicht nur um verschiedene Persönlichkeiten, sondern auch um unterschiedliche inhaltliche Kompetenzen und Hintergründe, etwa im Sinne von Karriere- oder Auslandserfahrung. Je besser es einem gelingt, Menschen zu finden, die gut miteinander arbeiten können, sich aber auch fachlich ergänzen, desto schlagkräftiger ist das Team“, erklärt Solveig Menard-Galli.

Handy aus, Erholung an

Doch nicht immer dreht sich alles um die Arbeit. Kraft tanken kann man auch außerhalb des Bürogebäudes. Deshalb verordnet sich die Managerin regelmäßig digitale Auszeiten, stellt das Handy auf lautlos und legt es zur Seite, um Zeit mit FreundInnen und Familie zu verbringen. „Dann lasse ich meine KollegInnen wissen, dass ich übers Wochenende etwa am Berg bin und mich nur in dringenden Fällen zurückmelde. Da muss man konsequent sein. Aber für mich funktioniert das gut, zumindest tageweise, nicht für mehrere Wochen“, lacht sie. „Das habe ich noch nicht ausprobiert.“